“共同富裕，自主自愿，正向引导，不得强制”——京东近期推出的“共富计划”，以温暖的价值主张勾勒出电商平台与劳动者共赢的图景：外卖骑手在非高峰期配送快递，通过业务融合增加收入，平台则优化资源配置，实现效率提升。然而，当这份美好的顶层设计下沉至南京、重庆、广西等地的基层站点，却出现了令人尴尬的背离：轮班制强制指派、派件量持续加码、激励与付出严重失衡，不少骑手吐槽“自愿变成了必须，增收沦为了口号”。
一场旨在“共富”的善意改革，为何在最后一公里遭遇执行扭曲？这背后，是顶层愿景与基层现实的错位，是激励机制与管理逻辑的失衡，更暴露了平台型企业在规模化管理中难以回避的深层矛盾。
从官方披露的计划框架来看，京东共富计划的初衷足够真诚。其核心逻辑是打通京东快递与京东外卖的配送链路，利用外卖淡季（早8-10点）与快递早高峰的时间互补性，让骑手“一份时间两份收入”。为了保障骑手权益，计划明确标注三大核心原则：自主自愿参与，不强制摊派任务；优先分配小件、集中件，降低配送难度；叠加现金激励、指数分权益等多重奖励，确保时薪高于纯外卖配送。
在理想状态下，这是一套多方共赢的机制：骑手在订单不饱和时段获得额外收入，快递业务借助外卖骑手的运力覆盖提升时效，平台则通过资源整合降低边际成本。京东创始人刘强东此前提出的“新商业共产主义”理念，强调“让一线员工从被雇佣者变为共建者”，共富计划正是这一理念的具体落地——通过业务融合让骑手共享平台发展红利，而非单纯承担劳动任务。从纸面上看，计划既响应了共同富裕的政策导向，又兼顾了商业效率与劳动者权益，堪称平台责任的典范。
但是现实往往不如理想当中那么美好，广西骑手李胜的经历颇具代表性：元旦刚过，他就收到站点通知，要求全职外卖员实行一周一次的快递轮班制，早8-10点必须专注快递配送，完不成任务将影响后续外卖派单优先级。“上周每人20单，这周涨到30单，没说自愿，只说‘安排’”，李胜的吐槽道出了多数骑手的处境——所谓“自主自愿”，在基层站点变成了“不得不从”的强制要求。
更让骑手质疑的是“增收”承诺的落空。南京骑手老葛算了一笔账：早上7点出门，8点到站点拣货，两个小时匆匆送完16个快递，4个因联系不上收件人退回，最终收入仅20元左右，折算下来单件快递派费不足1.5元，部分多件包裹订单单件收入甚至只有几毛钱。这与外卖3-5元的普遍单价形成鲜明反差，更远远低于站点承诺的“超过外卖的时薪”。配送中的实际困难也远超预期：外卖餐箱容量有限，难以装载多件快递；多数小区禁止外卖车辆进入，骑手只能徒步投递，耗时耗力却回报微薄。
基层站点的强制逻辑并非毫无缘由。一方面，快递业务有明确的时效考核，早高峰派件量集中，站点需要足够运力完成指标，而“自愿参与”难以保证稳定人力，只能通过轮班制强制摊派；另一方面，部分站点管理者对计划理解偏差，将“正向引导”简化为“任务下达”，忽视了骑手的实际体验与利益诉求。有骑手透露，拒绝参与快递配送的同事，会被站点以“不配合工作”为由减少优质外卖订单分配，这种隐性施压让“自愿”沦为形式。
京东共富计划的执行偏差，本质上是平台型企业规模化管理的共性难题——顶层设计的人文关怀，在层层传导中被效率导向的考核机制稀释，最终导致“好经被念歪”。
其一，激励机制与实际收益的错配。计划承诺的“现金激励、指数分权益”虽听起来诱人，开云体育app但落地时存在明显短板：部分站点的激励活动周期短（如单周84元最高奖励），且设置了“每天完成20单”的高门槛，多数骑手难以达标；长期增收的“顺路揽件”功能尚未全面上线，短期激励不足以覆盖骑手的额外付出。当“增收”变成“增负不增收”，骑手的参与意愿自然低落，基层站点只能通过强制手段推进。
其二，管理考核与人文关怀的失衡。京东对基层站点的考核多聚焦于派件时效、完成率等硬性指标，却缺乏对骑手体验、执行合规性的有效监督。站点管理者为了完成考核指标，往往会选择最简单直接的强制轮岗方式，而平台对“是否强制”的核查缺乏有效手段——骑手即便想投诉，也面临举证难、反馈渠道不畅的问题，最终只能忍气吞声。
其三，业务融合与骑手能力的脱节。快递与外卖虽同属配送行业，但在计价规则、配送场景、时效要求上差异显著：外卖讲究“快准稳”，单件价值高；快递则注重“批量高效”，单件价值低。平台想当然地认为骑手可以无缝切换，但忽视了骑手对新业务的适应成本、配送工具的适配性（如餐箱与快递的兼容问题），以及小区管理规则对不同配送业务的差异化限制。这种“想当然”的业务融合，最终让骑手沦为业务整合的“牺牲品”。
京东共富计划的初衷值得肯定，但基层执行的偏差必须纠正——否则，一场旨在提升骑手福祉的改革，可能沦为损害平台公信力的危机。要让“自愿”承诺真正落地，让“共富”不是一句空话，需要平台、站点与骑手三方形成合力。
对平台而言，需强化顶层设计的落地监督与机制优化。一方面，应建立骑手反馈的快速响应通道，对强制摊派、隐性施压等行为进行严肃问责，将“自愿参与”纳入站点考核指标；另一方面，要优化激励机制，提高快递派费标准，延长激励活动周期，尽快落地“顺路揽件”等长期增收功能，让骑手的额外付出得到合理回报。同时，平台应提供必要的支持保障，如为参与快递配送的骑手配备适配的配送工具，与小区协商开通配送绿色通道，降低配送难度。
对基层站点而言，需转变管理思维，从“任务下达者”变为“服务提供者”。站点应充分尊重骑手的自主选择权，通过透明的收益测算、详实的业务培训，让骑手自愿参与；针对不同骑手的业务能力与时间安排，灵活设置参与模式，而非一刀切的轮班制；建立骑手意见收集机制，及时调整派件量、配送路线等安排，提升骑手体验。
对骑手而言，也应通过合理渠道表达诉求，推动机制完善。可以通过骑手工会、线上反馈平台等方式，向平台反映执行中的问题，提出改进建议；同时，主动参与业务培训，提升快递配送技能，适应业务融合的趋势——毕竟，业务融合本身是提升收入的潜在机遇，关键在于机制是否合理、执行是否公正。
共同富裕的本质，是让每一位劳动者都能共享发展成果。京东共富计划的顶层设计，抓住了共同富裕的核心要义，但基层执行的偏差提醒我们：任何美好的愿景，都需要坚实的执行机制作为支撑；任何旨在共赢的改革，都不能忽视最一线劳动者的真实感受。
希望京东能正视基层执行中的问题，及时调整优化机制，让共富计划真正回归“自主自愿、增收共赢”的本质。毕竟，只有当骑手愿意参与、主动参与，并且确实能从中获益时，这场“共富”实践才算真正成功；也只有这样，平台才能在商业发展与社会责任之间找到平衡，实现可持续的高质量发展。
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